Опыт зарубежных стран по формированию культуры безопасности на производстве

июля 05, 2017




По данным Государственной службы статистики Украины, количество пострадавших от несчастных случаев на производстве в 2016 г. составляло 4,4 тыс. чел. (снизилось на 62,9% по сравнению с 2010 г.).[1] При этом наибольший удельный вес производственного травматизма был связан с организационными (24,1%) и психофизиологическими причинами (15,7%), нарушением трудовой и производственной дисциплины (19,6%). Важной является заинтересованность персонала и работодателей в повышении уровня безопасности производства, так как большая часть несчастных случаев обусловлена факторами субъективного характера и несовершенством системы управления на предприятии.

В зарубежных странах актуализируется необходимость формирования культуры безопасности на производстве. В качестве ключевых её составляющих определено участие сотрудников в управлении, а также их ответственность за профессиональную безопасность.[2] Степень развития культуры безопасности, прежде всего, связывают с реализацией лидерского потенциала руководства. Приоритет должен отдаваться стилям управления, характеризующимся открытостью и гибкостью.[3] Безусловно, выбору и реализации эффективных стилей управления должно уделяться значительное внимание. Роль руководителя в управлении безопасностью труда значительным образом зависит от того, как организована работа.
Особенности технологического процесса и размещения производственных участков, вид и конструктивные характеристики используемого на предприятии оборудования имеют немаловажное значение для формирования благоприятного микроклимата на рабочем месте. Так, например, работа металлообрабатывающего оборудования в цехах оказывает на работников негативное влияние набором физических, химических, биологических и психофизиологических опасных факторов. К ним можно отнести пылевыделения, шум, ультразвук, вибрацию, применение смазочно-охлаждающих жидкостей. Интенсивность, мощность и уровни воздействия данных факторов зависят от вида и характеристик оборудования, мощностей двигателей, особенностей обрабатываемых деталей.[4] Сложность и напряженность труда работников значительным образом может снижаться в результате повышения уровня механизации труда.
Промышленные авангардные предприятия в зарубежных странах характеризуются минимизацией затрат живого труда, стандартизированным производством, кооперацией, повышением экологичности и безопасности труда, сервис-ориентированным проектированием, управлением жизненным циклом продукта и его качеством, использованием информационно-коммуникационных технологий для управления производственными процессами.
Для таких предприятий исчезают границы между производством, поставщиками, потребителями, сотрудниками, исследованиями, обслуживанием. Акцент делается на производительности всей организации: высокая степень контроля, возможна автоматизация функций управления и принятия некоторых решений, автономизация и оптимизация производственных процессов. Все эти параметры обеспечивают высокий уровень безопасности производства.
Современные инновационные предприятия в зарубежных странах характеризуются возможностями реагирования за счет прогнозирования и предсказания возникновения условий, которые могут приводить к авариям, снижать производительность, качество производства на основе внедрения «умных» машин. В таких производствах значительным образом изменяется содержание труда, а также повышаются требования к квалификации кадров с целью повышения уровня безопасности производственных процессов. Предоставляется возможность автоматического самоанализа всех активов предприятия на основе сенсорных датчиков. Оборудование имеет доступ ко всей информации в реальном времени и способно выявлять нестандартные ситуации, приспосабливаться к ним, предусматривать аварии.
Роль автоматизации производства для повышения уровня безопасности труда работников подтверждается успешной практикой ведущих зарубежных предприятий машиностроительной отрасли. Многолетний опыт и традиции, дополненные талантом и лидерскими качествами руководства корпораций «Дженерал Моторс» и «Форд», демонстрируют результативную реализацию программ развития культуры безопасности трудовой деятельности. Корпорация «Дженерал Моторс» еще в 1990-х годах столкнулось с серьезными проблемами в отношении здоровья и безопасности сотрудников. Высшим руководством принимались решения по улучшению показателей безопасности на всех объектах, одним из которых является Центр сборки грузовиков в г.Ошаве (Онтарио, Канада).[5] На данном предприятии была изменена общая стратегия и подход к управлению безопасностью, что позволило ему с 2007 г. стать лидером по охране труда в отрасли, получать многочисленные награды за снижение показателей производственного травматизма и повышение уровня безопасности рабочих мест.
Технологические разработки центра с 1965 г. по 2006 г. представлены рядом усовершенствованных моделей и увеличением объемов их выпуска. Так, с 1999 г. ежедневные объемы производства грузовиков увеличивались на 1302 единицы. За период 2000-2006 гг. ежегодно запускалась в производство новая модель техники. Предприятие стало крупнейшим канадским экспортером автомобилей (табл.1). Наращивание производственных мощностей и изменение технологий производства актуализировало вопросы безопасности труда.
Проблемы охраны труда стали особенно важными для Центра сборки грузовиков в г.Ошаве, так как на данном объекте были наиболее неудовлетворительные показатели безопасности, сравнительно с другими предприятиями корпорации «Дженерал Моторс». Неуклонно возрастало количество инцидентов, связанных с потерей трудоспособности работников, увеличивались расходы на компенсационные выплаты. Персонал выражал недовольство условиями труда. Несмотря на плодотворную разработку стратегий и программ в сфере безопасности, многие из них так и не были успешно внедрены, так как не уделялось внимания вопросам формирования культуры безопасности.
Таблица 1
Потенциал Центра сборки грузовиков в г.Ошаве (Онтарио, Канада) как важного объекта корпорации «Дженерал Моторс» (по состоянию на 2007 г.)
Показатель
Единицы измерения
Значение показателя
1.Годовая производственная мощность по выпуску автомобилей
млн.
более 1
2.Количество сотрудников центра сборки
тыс. чел.
15
3. Количество дилеров автомобилей и торговых точек
ед.
765
4. Численность персонала дилеров и торговых точек
тыс. чел.
34
5. Количество сборочных линий
ед.
2
6. Центр сборки грузовиков
ед.
1
7. Общая площадь объекта
млн кв.футов
10,4
8. Площадь центра сборки грузовиков
кв.м.
3,2
9. Ежедневный объем производства автомобилей центром
ед.
более 1300
10. Среднее время на строительство одного грузовика
часов
20
11.  Среднее количество деталей в одном грузовике
тыс. ед.
2
12. Объемы экспорта грузовиков в США
%
90
13. Транспортировка грузовиков по железной дороге
%
95
13. Средний возраст сотрудников центра сборки
лет
47

Культура определяется ценностями и сопротивляется всему новому, поэтому изменить её довольно непросто. В этом вопросе не обойтись без лидерских качеств. Развитие культуры безопасности небыстрый процесс, включает в себя множество факторов, обычно внедряется в несколько этапов и для этого может потребоваться несколько лет.[6]
В Центре сборки грузовиков в г.Ошаве были реализованы такие мероприятия, направленные на повышение культуры безопасности:
1. Руководство приняло безопасность в качестве основного принципа в своей деятельность и разъяснило это всем сотрудникам.
2. Акцентировалось внимание на том, что «безопасность – это ответственность каждого», «необходимо выполнять работу, но делать это безопасно».
3. Усовершенствована система коммуникаций таким образом, чтобы руководству предоставлялась оперативная информация о проблемах и сложностях в сфере охраны труда.
4. Установлены партнерские взаимоотношения между персоналом и руководством по вопросам улучшения культуры безопасности. Обеспечена возможность участия персонала в разработке и совершенствовании систем безопасности.
5. Руководство завода привлекало менеджеров среднего звена к диалогу с целью оценки рисков, ожидаемых последствий нарушений правил безопасности, а также разработки мероприятий по реагированию на негативные проявления в данной сфере.[7]
6. На предприятии была создана рабочая группа по изменению культуры безопасности с целью формирования и планирования реализации стратегии. В состав группы были включены менеджеры, сотрудники и руководители, а также профсоюзные лидеры. Всем предоставлялись равные права и широкие возможности при разработке долгосрочного плана внедрения изменений культуры безопасности.
Все это позволило установить два важных принципа, на которых было основано формирование культуры безопасности: охрана труда является главным приоритетом, все несчастные случаи могут быть предотвращены.
Реализация данных принципов потребовала соблюдения ответственности руководства и работников за безопасность. Руководство должно постоянно повышать осведомленность сотрудников по вопросам охраны труда, а также содействовать организации безопасных условий труда посредством эффективного проектирования, обслуживания и обучения персонала. Ответственность сотрудников заключается в обеспечении их личной безопасности на основе соблюдения правил эксплуатации оборудования и инструментов. С учетом этого были сформулированы пять основных элементов управления безопасностью труда:[8]
1. Экспертный совет по вопросам безопасности завода принимает все решения в сфере охраны труда предприятия. Его возглавляет директор, а в состав входят руководители различных функциональных направлений, диспетчер завода (предоставляет прямые оперативные отчеты), менеджеры по безопасности предприятия, представители профсоюза. Целью работы совета является оказание методической поддержки менеджерам и руководителям профсоюза по вопросам безопасности. Регулярно проводится анализ показателей безопасности на заводе. Собрания организовываются ежемесячно, решения оформляются в виде протоколов и представляются для ознакомления сотрудникам.
2. Контроль безопасности на основе периодических осмотров территории завода представляет собой наблюдения руководства за безопасностью посредством бесед с сотрудниками. Ответственными за регулярное и своевременное проведение данных осмотров являются менеджеры по безопасности. Подобный контроль осуществляется как на основе плана, так и без предупреждения. Данные мероприятия также оформляются отчетами и являются общедоступными для всех сотрудников предприятия.
3. Расследование причин аварий предполагает анализ инцидентов, чтобы можно было идентифицировать, оценивать и контролировать все непосредственные риски, выявлять их причины и минимизировать последствия.
4. Внедрение безопасной операционной практики, под которой понимается соблюдение стандартизованных инструкций по охране труда и технике безопасности. Они описывают безопасный способ выполнения производственных задач и возможные риски. Менеджеры по безопасности завода несут ответственность за ознакомление работников с правилами эксплуатации оборудования. Безопасная операционная практика должна поддерживаться и соблюдаться мастерами цехов. Например, мастер выделялся еще Х. Хайнрихом более 50 лет назад как ключевая фигура в предотвращении промышленных аварий.[9]
Роль мастера на производстве в современных условиях претерпела значительных трансформаций: помимо контроля, важное значение имеет характер межличностных взаимоотношений с рабочими. Мастер контролируют технологический процесс на производственных участках и в рабочей зоне каждого сотрудника в цехах, а поэтому зачастую знает наиболее безопасный способ качественного выполнения задачи. Стандартные элементы безопасной операционной практики обычно включают: название цеха, ответственного мастера за создание инструкции, дату составления, требуемое личное защитное оборудование, оценку риска при выполнении задачи, возможные и запрещенные действия, а также фотографию или схему оборудования.
5. Обеспечение заинтересованности и участия работников в решении вопросов безопасности предполагает поощрение и оценку вклада сотрудников и действий руководства в сфере охраны труда. Проводится работа с персоналом для получения информации о всевозможных возникающих проблемах и рисках в сфере безопасности трудового процесса. Проблемы и опасения работников не остаются без внимания, так как в обязательном порядке рассматриваются на оперативных совещаниях.
Внедрение нового подхода к управлению охраной труда привело к значительному увеличению прибыльности и снижению производственного травматизма в Центре сборки грузовых автомобилей в г.Ошаве. Ежегодное количество отказов персонала выполнять небезопасную работу сократилось в период с 1996 г. по 2006 г., снизившись более чем на 98%. Регулирующие агентства и отраслевые ассоциации определили данное предприятие как одно из самих безопасных в Канаде. На этом объекте корпорации «Дженерал Моторс» продолжается постоянная поддержка и развитие проектов, ориентированных на повышение уровня безопасности производства. Изложенные принципы являются залогом достижения и сохранение данным предприятием позиции лидера мирового класса в сфере охраны труда и техники безопасности в автомобильной промышленности.
Анализ канадского опыта в области регулирования безопасности на производстве показывает, что некоторые работодатели все еще неохотно создают качественные программы охраны труда и техники безопасности. Механизмы саморегуляции в данном вопросе не всегда срабатывают, а поэтому прослеживается обратная зависимость между количество инспекторов по технике безопасности и уровнем травматизма. В качестве положительного и успешного примера приводится объект «Дженерал Моторс» в Канаде. Руководство предприятия выходит за рамки законодательно установленного минимума и обеспечивает создание программ безопасности мирового класса в данном направлении.[10]
Для формирования культуры безопасности предприятия недостаточно разработать стратегию и программу ее реализации, так как результативность внедрения и дальнейшее развитие в данном направлении зависит от лидерских качеств руководства. В 2014 г. профессор лидерства и менеджмента Гарвардской бизнес-школы Э.Эдмондсон привела факты того, что культура безопасности корпорации «Дженерал Моторс» имеет тенденцию к ослаблению, так как высшее руководство не всегда владеет в оперативном режиме объективной информацией об уровне безопасности производственных процессов. Изменение организационной структуры, введение новых должностей в сфере безопасности не в состоянии само по себе менять культуру и отношение сотрудников к данному вопросу. Только лидеры, способные формировать атмосферу психологической безопасности на производстве, могут создавать предпосылки для успешного внедрения изменений в сфере охраны труда. В качестве примера целесообразно привести подход, используемый генеральным директором компании «Форд» А. Малалли, который возглавлял предприятие с 2006 г., смог минимизировать последствия рецессии 2000-х годов и обеспечить прибыльность деятельности.[11] Понимая, каким сложным является продвижение информации о проблемных аспектах по корпоративной иерархии, он попросил менеджеров помечать различными цветами свои отчеты: зеленым – положительные, желтым – требующие внимания, красным – проблемные сферы. Перед тем, как сотрудники заговорили о проблемах, потребовалось значительное «подталкивание» со стороны руководства. Когда был представлен первый желтый отчет, воцарилась минута тишины, после чего А. Малалли аплодировал. Данный пример демонстрирует ситуацию, в которой лидерские качества и опыт руководителя позволил усовершенствовать систему коммуникации на крупном предприятии.
Таким образом, формирование культуры безопасности невозможно без вовлеченности персонала различных уровней в решение вопросов охраны труда, а также организации эффективной системы коммуникации с целью своевременного информирования о рисках и их предотвращения. Создание благоприятной психологической микросреды и развитие культуры безопасности должны дополняться внедрением современных технологий автоматизации производственных процессов. Представленные рекомендации являются актуальными для украинских промышленных предприятий, так как направлены на минимизацию производственного травматизма, а поэтому требуют конкретизации на основе дальнейших исследований практики зарубежных стран в сфере охраны труда.


[1]Травматизм на виробництві у 2016 році: статистичний бюлетень / відпов. за випуск О.О. Кармазіна. – Київ: Державна служба статистики України, 2017. –102 c.
[2]E. Scott Dunlap (2011) Safety Leadership. Professional Safety [online] Available at:www.asse.org
[3]O'Dea, A., Flin, R.(2003) The role of managerial leadership in determining workplace safety outcomes. The Executive [online] Available at:http://www.hse.gov.uk/researcH/rrpdf/rr044.pdf
[4]Алиева М. Гигиена труда станочников / М.Алиева // Охрана труда. – 2016.– №9. – С.40-42.
[5]Simon, S.I., Frazee, P.R. (2005) Building a better safety vehicle: Leadership-driven culture change at General Motors. Professional Safety. January, pp. 36-44.
[6]Carrillo, R.A., Simon, S.I. (1998) Grassroots Safety Leadership Series: Guidance Team Edition, edition 2, report prepared for General Motors of Canada Limited [online] Available at:http://safetymanagementeducation.com/wp-content/uploads/2015/06/Case_Study_GM_Truck_Plant_Case_study.pdf
[7]Simon, S.I.,  Lissand, H.J., Burke D. (1998) General Motors Oshawa Plant Safely Culture Survey Report, August 6.
[8] Rosen, M.A. (2008) General Motors: Achieving and Maintaining World-Class Leadership in Worker Health and Safety in the Automotive Industry. University of Ontario Institute of Technology [online] Available at: http://safety management education.com/wp-content/uploads/2015/06/ Case_Study_ GM_Truck_Plant_Case_study.pdf
[9]Heinrich, H. (1959) Industrial Accident Prevention. (Fourth Ed). London: McGraw Hill.470 p.
[10]Gallina, P.L. (2009) Occupational health and safety in Canada, regulatory reform, and employer response: an overview of past, present, and future concerns. Ege Academic Review 9 (3). pp. 977-992.
[11]Amy C. Edmondson Fixing a Weak Safety Culture at General Motors [online] Available at: https://hbr.org/2014/03/fixing-a-weak-safety-culture-at-general-motors#comment-section